contact@the-network.ro

+40 751 279 449

  • Facebook - Grey Circle
  • LinkedIn - Grey Circle

By using this site you agree that we can place cookies on your device. See our                              and                              for details                        

Copyright 2008-2019  EMC South Central Europe SRL

Prin utilizarea acestui site sunteți de acord că putem plasa cookie-uri pe dispozitivele dumneavoastra. Consultați                                                            și                                      pentru detalii.

A face sau a nu face strategie? Studiu de caz

18 Mar 2018

 

La inceputul anului mi-am permis “luxul” de a aduna si “sapa prin” date publice, de la Registrul Comertului. Din Romania. Cu limitarile de rigoare.

 

Mai exact am adunat date de la 90 de companii private din perioada 2011-2016

Am considerat ca referinta 2011, primul an dupa ce Romania a iesit din recesiune.

O perioada de calm relativ, fara evenimente economice majore. Cred ca acest orizont de timp este suficient pentru a identifica cateva “insight”-uri relevante.

 

Care au fost insa criteriile de alegere?  Sau mai bine spus de segmentare?

  • Maturitatea pietei

  • Originea companiei

  • Relevanta

  • Managementul strategic 

  • Industria

Si am “creat” urmatoarele segmente/subsegmente agregate de parametrii din subsidiar:

 

1. Multinationale FMCG (15 companii) :

 

  • industrii: FMCG (bauturi racoritoare, bere, “home care”, “personal care”);

  • cumuleaza cifre de afaceri de peste 11 miliarde lei;

  • au impreuna peste 8,000 angajati;

  • joaca in piete mature/consolidate, cu rate de crestere mici si cu consum per capita in jurul mediei UE;

  • au capabilitati foarte bune in ceea ce priveste managementul strategic (viziune, formulare strategie, planificare strategica, executie strategie).

2. Companii romanesti (75 companii) - cumuland cifre de afaceri de peste 3 miliarde lei

 

2.1 Companii românești cu strategie (5 companii)

  • industrii: carne procesata, suplimente alimentare, spirtoase, agentii PR;

  • au impreuna peste 800 angajati;

  • piete emergente cu rate de crestere mari si cu consum per capita sub media UE;

  • au dezvoltat in ultimii ani procese de management strategic (viziune, formulare strategie, planificare strategica, executie strategie).

 

2.2 Companii românești fara strategie (70 companii)

  • industrii: carne procesata, suplimente alimentare, spirtoase, agentii PR;

  • au impreuna peste 6,700 angajati;

  • piete emergente cu rate de crestere mari si cu consum per capita sub media UE;

  • nu au procese de management strategic (viziune, formulare strategie, planificare strategica, executie strategie).

Am facut analiza avand la baza “CAGR” (Compound Annual Growth Rate=Rata de crestere anuala compusa), o formula matematica ce 'netezeste' schimbarile de la un an la altul si permite identificarea tendintelor pe termen lung.

 

Mai jos cateva adnotari legate de acronimele pe care le veti gasi in aceasta analiza:

CA=Cifra de Afaceri

PIB=Produsul Intern Brut (am folosit valoarea nominala pentru a avea comparabilitate cu cifrele de afaceri ale companiilor in cauza)

Rata Profitului = Profit net/Cifra de Afaceri (%)

 

Inainte de a vedea ce se intampla in Romania as mentiona o cifra din analiza facuta de American Entreprise Institute acum 3 ani: 88% din companiile din Fortune Top 500 (cele mai mari companii din lume) din 1955 nu mai exista. Nu au avut viziune pe termen lung si nu si-au planificat strategic resursele iar costul de oportunitate a fost prea mare: disparitia.

 

Sa revenim insa in contextul romanesc:

 

PIB-ul (nominal) al Romaniei a crescut de la 557 miliarde lei in 2011, la 762 miliarde lei in 2016, cu 37% mai mare sau un CAGR de 6.4% (fig. 1).

                                                                        fig.1

Observam ca cele 2 segmente, Companii romanesti si Multinationale FMCG au crescut aproximativ in acelasi ritm cu cresterea PIB-ului, insa daca ne uitam la capitolul eficienta (PIB/capita sau CA/angajat) observam ca multinationalele fac semnificativ mai bine decat companiile romanesti si evident decat statul roman, unde eficienta a crescut marginal.

 

De ce? In primul rand joaca in piete oarecum mature, cu cresteri mici si au capabilitati care sa le permita eficienta, aceasta din urma fiind principala sursa de crestere.

 

Din punct de vedere profit si profit/angajat companiile romanesti cresc ‘ca voinicul din poveste’, peste ratele de crestere ale multinationalelor. Oricum ambele segmente cresc cu un CAGR de 2 digiti, lucru oarecum firesc, tinand cont ca 2011 a fost primul an cand am iesit din recesiune (fig. 2).

                                                                     fig. 2

Totusi multinationalele performaza mai bine ca dinamica la capitolul eficienta (Profit/Angajat) din nou datorita capabilitatilor interne, situatie evidentiata de rata mai mare de crestere a profitului/angajat fata de rata de crestere a profitului.

 

In acelasi context, segmentul companiilor romanesti in cauza a crescut cu 2% numarul de angajati in 2016 fata de 2011 in timp ce multinationalele au scazut cu 11% numarul de angajati (mai putini si mai competenti), fapt ce a contribuit la ritmul de crestere mai mare a eficientei la multinationale. 

                                                                        fig. 3

 

Daca in 2011 rata profitului, desi mica, era de 2 ori mai mare la multinationale (3.2%) fata de companiile romanesti, observam ca in 2016 diferenta intre cele 2 segmente este cvasinula (fig. 3).

Am putea termina analiza aici insa de multe ori mediile ne pacalesc. In consecinta am creat cele 2 subsegmente in companiile romanesti: companii cu si fara strategie.

 

Iata pe scurt ce am gasit:

 

Companiile cu strategie au avut in ultimii 5 ani o rata de crestere a cifrei de afaceri de aproape 2 ori mai mare decat companiile fara strategie, ecart care se observa si la capitolul eficienta (ca CA/angajat) (fig. 4)

                                                                   fig. 4

Daca mergem mai in adancime, observam ca rata medie anuala de crestere a profitului pentru companiile cu strategie a fost de aproape 200%. Mai exact, acest segment de companii cu strategie si-a triplat in medie profitul an de an, timp de 5 ani consecutiv, fata de cresterea de 29% la companiile fara strategie (fig. 5).

                                                                     fig. 5

In final, in 2016, companiile cu strategie au ajuns la o rata medie a profitului de 14%, de 3 ori mai mare decat cel din segmentul companiilor fara strategie (fig. 6).

                                                                   fig. 6

Daca sumarizam calatoria companiilor romanesti cu strategie in comparatie cu companiile fara strategie, datele arata cam asa:

                                                                        fig. 7 

 

                                                                     fig. 8 

 

In concluzie, daca in cadrul segmentului de companii romanesti, companiile cu strategie, adica 7% companii  reprezentau in 2011 aproape 12% din cifra de afaceri si 1% din profitul segmentului, in 2016, aceleasi companii au reprezentat 14% din cifra de afaceri si aproape o treime (32%) din profitul segmentului. Adica au crescut mai repede cifra de afaceri in timp ce au accelarat rata profitului (fig. 7 si fig. 8).

 

Sa fie aceste rezultate o surpriza?!?

 

In 2013, intr-un proiect dezvoltat impreuna cu Behavioural Science System si validat de London School of Economics, am testat 9,400 manageri romani in cadrul proiectului iPlan. Mai exact am testat top si middle managementul romanesc in ceea ce priveste angajamentul si capacitatea oamenilor de a intelege fundamentele strategiei, a planificarii strategice, a marketingului pe termen lung. Daca luam doar rezultatul agregat, fara a intra in detalii, pe o scala de la 1 la 100, suntem la …48.8%. Raportandu-ne la culturile de business anglo-saxone, suntem cam la jumatate fata de unde ar trebui sa fim.

 

Deci nu este o surpriza. Nu avem acest comportament.

 

Rezultatele de mai sus sunt doar consecinte. Importante sunt insa cauzele. Evident ca pe langa cutumele comportamentale putem identifica nenumarate elemente cauzale, insa cred ca diferenta fundamentala intre cele 2 segmente este prezenta sau absenta STRATEGIEI.

 

Mai exact:

  1. viziune

  2. formulare strategie

  3. planificare strategica

  4. executia strategiei

 

Intr-o lume care se schimba din ce in ce mai repede, cum am putea face afacerea sustenabila pe termen lung?!

Facand STRATEGIE.

Iar noi cu asta ne ocupam si asta stim sa facem cel mai bine.

 

 

Please reload

Featured Posts

De ce 'Oceanul albastru' schimba lumea?

June 26, 2017

1/1
Please reload

Recent Posts

April 4, 2013

Please reload

Archive
Please reload

Search By Tags
Please reload

Follow Us